Выстраивание отношений с руководителями бизнес-подразделений и обеспечение их лояльности - политическая задача. От того, как она будет решена, зависит, насколько успешно пойдет работа ИТ-директора в данной компании. Одной из главных причин разногласий между ИТ и бизнесом принято считать то, что они разговаривают чуть ли не на разных языках. Складывается ощущение, что преодолеть этот «языковой барьер» удается лишь единицам. Действительно ли эта проблема существует или она надумана?

Журнал «Директор информационной службы» № 10 за 2013 год

Статьи в прессе

Алексей Васильев, генеральный директор и главный консультант ООО «И-Ар-Пи и бизнес консалтинг»,
партнёр компании Epicor Software, директор по ИТ ООО «СоюзБалтКомплект» в 2004-2009 годах.


- Очень часто аналитики говорят о том, что ИТ разговаривают с бизнесом чуть ли не на разных языках. Складывается ощущение, что преодолеть этот языковой барьер удается лишь избранным. По Вашему опыту, эта проблема реально существует, или она надумана? Если существует, то в чем ее суть и причины?

Эта проблема реально существует. Причин, на мой взгляд, несколько. Во-первых, очень многое зависит и от руководителя ИТ, и от руководителя бизнеса. Я не думаю, что раскрою какую-то тайну, если скажу, что в некоторых организациях руководители не понимают разницы между умением нажимать на кнопки (читай также «настраивать компьютерные сети, оборудование и т.п.») и руководить людьми. Они нанимают на руководящую ИТ позицию сотрудников с чисто техническим бэкграундом, а администраторы компьютерной сети, программисты, «железячники» и т.д. в таких организациях, соответственно, считают, что достойны занять позицию директора по ИТ, не имея ни малейшего опыта руководства людьми. Я, разумеется, не имею в виду компании, где у так называемого директора по ИТ в подчинении один сотрудник, а он сам и компьютеры починяет, и интернет настраивает, и серверами управляет. По большому счёту, айтишник и айти директор – это разные профессии. На мой взгляд, директор по ИТ – это прежде всего руководитель и желательно при этом, чтобы он был руководителем с образованием в области менеджмента. Вот тогда и языковой барьер не будет возникать с такой остротой. Во-вторых, ИТ подразделения в компаниях, где от ИТ что-то зависит, находятся на стыке технологий и бизнеса и это, отчасти, вносит свою лепту в языковой барьер. Иногда очень трудно рассказать о задачах, стоящих перед ИТ подразделением, не используя сложных технических терминов. Это своего рода искусство – умение рассказывать просто о сложных технических вещах, не у всех это получается, здесь нужен и специальный навык и, возможно, определённые черты характера.

- ИТ-руководитель не может эффективно работать без поддержки «сверху». Как ее заслужить? Какие шаги надо предпринять?

Поддержка «сверху» очень важна, особенно, когда производятся изменения в сфере ИТ. Мне, как человеку, прошедшему десятки проектов внедрения ERP систем Scala/iScala, это хорошо известно. Наличие такой поддержки дорогого стоит. Хорошо, когда она есть просто потому, что руководитель компании понимает важность ИТ, но даже если такая поддержка сама собой не появилась, заслужить её можно. Еще, будучи системным администратором в дочерней компании одного финского концерна, я заметил одну важную вещь: Ваша работа может быть оценена абсолютно неверно, если только Вы не предпримете для этого определённых усилий. Приведу пример: 2 родственные компании находились в одном здании на разных этажах. В одной из них (на 2-м этаже) системщик работал по принципу «скорой помощи», реагируя на отказы системы непосредственно по факту отказа. В другой (на 4-м этаже), где системщиком был я, прилагалось много усилий по профилактическим действиям, направленным на устранение самой возможности возникновения инцидентов. В результате, на 2-м этаже системщик слыл большим молодцом, он всё время был «весь в мыле», непрерывно бегая от одного пользователя к другому, что-то «подкручивая», «подталкивая», «запуская». Система без него фактически не работала. На 4-м всё работало в штатном режиме и генеральному директору казалось, что всё работает само собой, а системщик просто бездельничает. Мне понадобилось некоторое время на понимание того факта, что даже очень хорошее выполнение Вашей работы не гарантирует успеха, обязательно нужно с той или иной степенью подробности докладывать руководству, какие усилия были предприняты для того, чтобы всё работало «как бы само собой». Кстати, то же действует и в отношении рядовых пользователей, не только руководителя. Необходимо «идти в массы», как это у нас принято говорить, не просто исправлять ошибки пользователей, которые они сами исправить не могут, но и рассказывать, сколько времени Вы на это потратили, предлагать помощь при возникновении сложных вопросов работы с системой и обязательно помогать незамедлительно, если такая помощь потребовалась. Даже если для этого приходится отложить «все дела». Такая, почти педагогическая, своего рода «воспитательная», работа через несколько месяцев принесла результат: генеральный директор стал больше понимать, что делается в ИТ подразделении его компании, пользователи стали делать меньше ошибок, были решены новые задачи в области отчётности из ERP системы, на которые раньше не оставалось времени, а коммерческий директор заявил, что у него «открылись глаза» на отдельные сделки, которые он ранее считал успешными.

- У разных топ-менеджеров - свои интересы, иногда даже взаимоисключающие. Как сбалансировать их для того, чтобы деятельность по развитию ИТ стала эффективной? Как такая балансировка должна происходить - в рамках отдельных ИТ-проектов или «вообще»?

На мой взгляд, это извечный вопрос. Приведу простой пример (я писал об этом ещё в 2004 году): По роду своей работы мне приходилось общаться как с бухгалтерами и сотрудниками финансовых отделов, так и с сотрудниками отделов снабжения, сбыта, производственниками, кладовщиками и т.д. И знаете, что они говорят о той системе, консультантом по которой я являлся? Бухгалтеры считают, что это логистическая система. Представители отделов логистики считают, что это бухгалтерская система. И только самые «продвинутые» понимают, что это информационная система, прежде всего. Почему так? Да просто информация в ней движется от одного человека к другому. Начинает вводить один человек, например, сотрудник отдела сбыта, на ее основе продолжает работу другой человек, например, сотрудник производственного отдела, далее подхватывает третий, сотрудник отдела снабжения. Затем - кладовщик, принимая материалы на склад, далее - бухгалтер, вводя счета-фактуры на закупленные материалы и транспортные расходы с привязкой к конкретной закупке и т.п. И снова - производство, сбыт и т.д. И каждый из них должен обеспечить определенную степень подробности, необходимую тем, кто является получателем информации, будь то сотрудник, стоящий следующим в цепочке ее движения, или руководитель, ее конечный получатель. Не удивительно при этом, что закупщик, например, вводя при формировании заказа на закупку некоторую аналитическую информацию типа Центров Затрат или т.п., думает, что это бухгалтерская система, ведь специализированная логистическая система вряд ли будет требовать от него ввода информации подобного рода. В свою очередь рядовому бухгалтеру совершенно не интересны такие понятия, как расширенный учет по партиям, местоположение на складе конкретного запаса и т.п. На мой взгляд, без разъяснительной работы здесь не обойтись. Пока сотрудник или руководитель подразделения видит только свой «кусок», «перетягивания канатов» не избежать. Если Вы хотите, чтобы процесс не забуксовал, Вы как-то должны эти противоречия преодолевать, пытаясь, с одной стороны, удовлетворить все запросы со стороны конкретных подразделений, с другой – не позволить бесконечными улучшениями удобства работы конкретного сотрудника сделать систему слишком громоздкой, неработоспособной или «торпедировать» идею сквозного движения информации. На мой взгляд, люди разумны. Если Ваша аргументация будет убедительной, если руководитель одного из подразделений будет видеть, что Вы пытаетесь выполнить максимум его запросов, которые реально выполнить на данном этапе, он, как человек разумный, вряд ли будет требовать «выполнить всё любой ценой». Кроме того, невозможно пытаться одномоментно добиться идеального соответствия системы постоянно дополняющимся требованиям со стороны тех или иных руководителей подразделений. Мне в этом плане нравится подход, определяемый словом «выпускать!», когда запуск новой функциональности или модулей производится поэтапно. Конечно, это было бы здорово, если бы разом удалось удовлетворить все новые и новые требования, однако, в реальности это может привести к тому, что система так никогда и не будет запущена в работу, так как пока Вы выполняете предыдущие требования, «без которых работать совершенно невозможно», появляются новые, ранее не озвучивавшиеся. Иногда не грех и жёсткость проявить, вот тут-то и потребуется поддержка «сверху». В любом случае, я за вовлечение и разъяснительную работу, ведь директор по ИТ работает не столько с технологиями, сколько с людьми, и вести эту работу нужно всегда, независимо от конкретного проекта.

- Есть народная мудрость, утверждающая, что всем понравиться невозможно, да и не нужно. Насколько она подходит ИТ-директору? Как, с Вашей точки зрения, должен действовать он?

Гуру менеджмента Ицхак Калдерон Адизес в своей книге «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует» описывает следующие функции менеджера – Производство результатов, Администрирование, Предпринимательство, Интеграция. Как он утверждает, реальный человек не может идеально выполнять все 4 функции одновременно. То же касается и ИТ подразделения, от которого часто требуется идеальное выполнение противоположных функций. Например, поддержка работоспособности компьютерного парка и информационной системы – это «производство результатов» по Адизесу. Внедрение ERP (или любой другой системы) – это «предпринимательство». Здесь требуются почти противоположные навыки и черты характера. Получается, что всегда кто-то будет недоволен работой ИТ? На мой взгляд, преодолеть эти противоречия можно, расставив «правильных» людей на нужные места, организовать структуру подразделения таким образом, чтобы в группе поддержки работали сотрудники доброжелательные, умеющие находить общий язык с пользователями, способные не говорить «не понимаю, чего тут может быть непонятным», а в проектной группе обязательно присутствовали «генераторы идей», люди творческие, а руководитель проекта умел бы направлять их энергию «в правильное русло», не позволяя превратиться в «прожектёров». Кроме этого ИТ директор, на мой взгляд, не должен отказываться от «просветительской» деятельности, пропагандируя новейшие технологии применительно к целям и задачам бизнеса. Также ИТ-директор обязательно должен хорошо справляться с функцией «Интеграция» по Адизесу (имеется в виду не компьютерная интеграция, а умение находить общий язык с разными людьми).